Modelo de Kirkpatrick: errores frecuentes y buenas prácticas

El modelo de Kirkpatrick tiene más de sesenta años, pero sigue siendo la referencia cuando se trata de evaluar una formación. Casi todas las organizaciones de formación lo conocen. Pero el problema no está ahí. El problema es que muchas lo utilizan de manera incorrecta, o no de forma completa, en relación con sus objetivos, los datos disponibles y las limitaciones de su sector, y acaban con evaluaciones que no se pueden aprovechar en todo su potencial.

El modelo se vuelve realmente útil cuando se adapta a los objetivos de la formación, a los datos que se pueden recopilar y a las limitaciones del terreno. Sin tener esto en cuenta, se termina rellenando cuestionarios “por cumplir”, sin saber nunca si la formación ha tenido un impacto real.

El modelo de Kirkpatrick propone cuatro niveles de evaluación, cada uno vinculado con el anterior.

El primer nivel, la reacción, mide la satisfacción de las personas participantes justo después de la formación. Es el nivel más sencillo de implementar, con un cuestionario en caliente.

El segundo nivel, el aprendizaje, comprueba lo que las personas participantes han retenido o si son capaces de realizar lo que se trabajó durante la sesión.

El tercer nivel, el comportamiento, analiza si las personas participantes aplican de manera concreta lo aprendido una vez de vuelta a su puesto.

El cuarto nivel, los resultados, busca determinar si la formación produce un impacto medible en la empresa: menos errores, más productividad, menos accidentes, según el tema de la formación.

Muchas organizaciones de formación quieren ir directamente al nivel 4, porque es lo que piden los clientes o las entidades financiadoras. Quieren cifras que demuestren que la formación tiene un impacto real en la empresa. El problema es que un resultado no depende de una sola causa. Si la productividad de un equipo aumenta después de una formación, quizá sea gracias a la formación, pero también puede estar relacionado con un nuevo software, un cambio organizativo o un periodo de mayor actividad. Identificar con precisión la parte de la formación en ese resultado es difícil, costoso y, con los recursos de una organización de formación, a veces imposible.

La buena práctica no es abandonar este nivel, sino ser realista con lo que se puede demostrar. También se pueden seguir indicadores indirectos, por ejemplo el número de incidentes antes y después de una formación de seguridad, o comparar el nivel de las personas aprendientes antes y después de la formación. Esa información ya puede ser útil tal cual.

Al contrario, muchas organizaciones de formación se quedan en el cuestionario de satisfacción al final de la sesión. Es rápido, eficaz y fácil de automatizar, y da una buena media para mostrar. El problema es que una persona satisfecha no necesariamente ha aprendido algo útil. Una formación puede ser enriquecedora, estar bien impartida, con un formador excelente, sin permitir que las personas participantes se lleven competencias reales. Al contrario, una formación exigente puede recibir malas valoraciones en el momento y aun así ser muy eficaz después.

Quedarse en el nivel 1 da una falsa sensación de control de calidad. Se cree que se evalúa la formación, cuando en realidad se evalúa el ambiente de la sesión. Implementar una prueba sencilla antes y después de la formación permite, como mínimo, verificar lo que realmente se ha adquirido y no limitarse a los cuestionarios de satisfacción.

Es el error más frecuente y el más fácil de corregir. Muchas evaluaciones se construyen de forma genérica, con preguntas estándar que no remiten a ningún objetivo concreto definido en el momento de diseñar la formación. Se pregunta si la formación fue útil, si el ritmo fue adecuado, si el formador era competente, pero nunca si se alcanzó el objetivo inicial, fijado al comienzo de la formación.

Además, la evaluación de una formación solo es útil si mide lo que se anunció al principio. Si el objetivo de una formación es que las personas participantes sepan realizar un procedimiento concreto de manera autónoma, la evaluación debe comprobarlo, y no debe limitarse a una impresión general de satisfacción.

Este vínculo entre objetivos y evaluación está en el centro de los marcos de calidad, en particular la certificación Qualiopi, que exige demostrar que la organización mide el cumplimiento de sus objetivos anunciados.

Lo primero es elegir los indicadores adecuados incluso antes de que empiece la formación. Una organización que espera al final de la sesión para preguntarse qué va a medir empieza con un problema difícil de corregir. Si la formación trata sobre seguridad, se observa el número de incidentes o accidentes en los meses siguientes. Si trata sobre la relación con el cliente, se puede seguir la tasa de reclamaciones o la satisfacción del cliente durante el periodo correspondiente. El indicador debe existir antes de la formación; si no, no hay nada con lo que comparar.

Lo segundo es aceptar trabajar con datos indirectos en lugar de esperar una prueba perfecta. Pocas organizaciones tienen medios para aislar el efecto exacto de una formación en medio de todo lo demás que ocurre en una empresa. En cambio, un conjunto coherente de indicios, una disminución de errores que coincide con la formación, comentarios de responsables que observan un cambio concreto sobre el terreno basta de sobra para demostrar un valor real, sobre todo en un contexto Qualiopi, donde el objetivo es demostrar un enfoque serio, no una causalidad científica.

Por último, el nivel 4 funciona mejor cuando se apoya en lo que ya se ha medido en el nivel 3. Si se ha verificado que las personas aprendientes aplican bien los gestos correctos en el terreno, resulta más sencillo vincular esa observación a un resultado de negocio que partir de cero varios meses después de la formación. Los niveles no deben tratarse como casillas separadas; se construyen unos sobre otros.

El modelo de Kirkpatrick no tiene como objetivo aplicarse de la misma manera a todas las formaciones. Una sesión de dos horas sobre un software interno no requiere la misma profundidad de evaluación que un itinerario de varios meses destinado a personas aprendientes. Imponer sistemáticamente los cuatro niveles, con el mismo nivel de rigor, suele conducir a resultados de evaluación que nadie se toma el tiempo de analizar de forma concreta.

Por ejemplo, para una formación obligatoria relacionada con la seguridad, es pertinente llegar hasta el nivel 3, verificando en el terreno que se aplican los gestos correctos, ya que las consecuencias de una formación mal realizada pueden ser graves. En cambio, para una formación más ligera, unos niveles 1 y 2 bien diseñados pueden ser más que suficientes. Lo importante no es hacer los cuatro niveles a toda costa, sino elegir los que realmente son útiles, con una forma de recopilar la información que la organización pueda sostener a largo plazo, sin aumentar la carga de trabajo.

El modelo de Kirkpatrick es un buen punto de partida, pero no es una lista de verificación para aplicar automáticamente. Es realmente útil cuando la evaluación está vinculada a un objetivo claro, cuando el nivel elegido corresponde a la importancia de la formación y cuando los resultados se analizan y se utilizan.