Modèle Kirkpatrick : erreurs fréquentes et bonnes pratiques

Le modèle Kirkpatrick a plus de soixante ans, mais il reste la référence quand il s'agit d'évaluer une formation. Presque tous les organismes de formation le connaissent. Mais le problème n'est pas là. Le problème, c'est que beaucoup l'utilisent de la mauvaise manière, ou pas entièrement, par rapport à leurs objectifs, aux données disponibles et aux contraintes de leur secteur, et se retrouvent avec des évaluations qui ne peuvent pas être exploitées à leur plein potentiel.

Le modèle devient vraiment utile quand il est adapté aux objectifs de la formation, aux données qu'on peut collecter et aux contraintes du terrain. Sans cette prise en compte, on se contente de remplir des questionnaires « pour la forme », sans jamais savoir si la formation a réellement eu un impact.

Le modèle Kirkpatrick propose quatre niveaux d'évaluation, chacun en lien avec le précédent.

Le premier niveau, la réaction, mesure la satisfaction des participants juste après la formation. C'est le niveau le plus simple à mettre en place, avec un questionnaire à chaud.

Le deuxième niveau, l'apprentissage, vérifie ce que les participants ont retenu ou s'ils sont capables de réaliser ce qui a été fait durant la session.

Le troisième niveau, le comportement, regarde si les participants appliquent concrètement ce qu'ils ont appris une fois de retour à leur poste.

Le quatrième niveau, les résultats, vise à déterminer si la formation produit un impact mesurable sur l’entreprise : moins d’erreurs, plus de productivité, moins d’accidents, selon le sujet de la formation.

Beaucoup d'organismes veulent aller directement au niveau 4, parce que c'est ce que les clients ou les financeurs demandent. Ils veulent des chiffres qui prouvent que la formation a un impact réel sur l'entreprise. Le problème, c'est qu'un résultat ne dépend pas d'une seule cause. Si la productivité d'une équipe augmente après une formation, c'est peut-être grâce à la formation, mais cela peut aussi être lié à un nouveau logiciel, à un changement d'organisation ou à une période d'activité plus productive. Identifier précisément la part de la formation dans ce résultat est difficile, coûteux et, avec les moyens d’un organisme de formation, parfois impossible.

La bonne pratique n'est pas d'abandonner ce niveau, mais de rester objectif sur ce qu'on peut démontrer. On peut aussi suivre des indicateurs indirects, par exemple le nombre d’incidents avant et après une formation sécurité, ou bien comparer le niveau des apprenants avant et après la formation. Ces informations peuvent déjà être exploitables en l’état.

À l'inverse, beaucoup d'organismes s'arrêtent au questionnaire de satisfaction en fin de session. C'est rapide, efficace et simple à automatiser, et ça donne une bonne moyenne à afficher. Le problème, c’est qu’un apprenant satisfait n’a pas forcément appris quelque chose d’utile. Une formation peut être enrichissante, bien animée, avec un super formateur, sans pour autant permettre aux participants de repartir avec de réelles compétences. À l'inverse, une formation exigeante peut être mal notée sur le moment tout en étant très efficace par la suite.

S'arrêter au niveau 1 donne une fausse impression de contrôle qualité. On pense évaluer la formation, alors qu'on évalue l'ambiance de la session. Mettre en place un test simple avant et après la formation permet de vérifier, a minima, ce qui a réellement été acquis, et de ne pas se limiter aux questionnaires de satisfaction.

C'est l'erreur la plus fréquente et la plus facile à corriger. Beaucoup d'évaluations sont construites de manière générique, avec des questions standards qui ne renvoient à aucun objectif précis défini au moment de la conception de la formation. On demande si la formation était utile, si le rythme était bon, si le formateur était compétent, mais jamais si l’objectif de départ, fixé au début de la formation, a été atteint.

En plus, l'évaluation d’une formation n’est utile que si elle mesure ce qui avait été annoncé au départ. Si l'objectif d'une formation est que les participants sachent réaliser une procédure précise en autonomie, l'évaluation doit vérifier cela et ne doit pas se limiter à une impression générale de satisfaction.

Ce lien entre les objectifs et l’évaluation est au cœur des référentiels qualité, notamment celui de la certification Qualiopi, qui exige de démontrer que l’organisme mesure bien l’atteinte de ses objectifs annoncés.

Une fois qu'on a accepté qu'un résultat ne dépend jamais d'une seule cause, la question devient plus concrète.

La première chose consiste à choisir les bons indicateurs avant même que la formation commence. Un organisme qui attend la fin de la session pour se demander ce qu'il va mesurer part avec un problème difficile à rattraper. Si la formation porte sur la sécurité, on regarde le nombre d'incidents ou d'accidents sur les mois qui suivent. Si elle porte sur la relation client, on peut suivre le taux de réclamations ou la satisfaction client sur la période concernée. L'indicateur doit exister avant la formation, sinon il n'y a rien à comparer.

La deuxième chose, c'est d'accepter de travailler avec des données indirectes plutôt que d'attendre une preuve parfaite. Peu d'organismes ont les moyens d'isoler l'effet exact d'une formation au milieu de tout ce qui se passe par ailleurs dans une entreprise. En revanche, un faisceau d'indices cohérent, une baisse des erreurs qui coïncide avec la formation, des retours de managers qui observent un changement concret sur le terrain, suffisent largement à démontrer une valeur réelle.

Enfin, le niveau 4 fonctionne mieux quand il s'appuie sur ce qui a déjà été mesuré au niveau 3. Si on a vérifié que les apprenants appliquent bien les bons gestes sur le terrain, il devient plus simple de relier cette observation à un résultat business, plutôt que de partir de zéro plusieurs mois après la formation. Les niveaux ne doivent pas être traités comme des cases séparées, ils se construisent les uns sur les autres.

Le modèle Kirkpatrick n’a pas pour but d’être appliqué de façon identique à toutes les formations. Une session de deux heures sur un logiciel interne ne nécessite pas la même profondeur d’évaluation qu’un parcours de plusieurs mois destiné à des apprenants. Imposer systématiquement les quatre niveaux, avec le même niveau de rigueur, mène souvent à des retours d’évaluation que personne ne prend concrètement le temps d’analyser.

Par exemple, pour une formation obligatoire liée à la sécurité, il est pertinent d’aller jusqu’au niveau 3, en vérifiant sur le terrain que les bons gestes sont bien appliqués, car les conséquences d’une formation mal réalisée peuvent être graves. À l’inverse, pour une formation plus légère, des niveaux 1 et 2 bien construits peuvent largement suffire. L’important n’est pas de faire les quatre niveaux à tout prix. De choisir ceux qui sont cependant vraiment utiles, avec une façon de collecter les informations que l’organisme peut tenir sur le long terme, sans augmenter la charge de travail.

Le modèle Kirkpatrick est un bon point de départ, mais ce n’est pas une check-list à appliquer automatiquement. Il est vraiment utile quand l’évaluation est liée à un objectif clair, que le niveau choisi correspond aux enjeux de la formation, et que les résultats sont analysés et utilisés.